W dzisiejszych czasach nowoczesne organizacje biznesowe są narażone na silną presję wywołaną przez konkurencję, rekrutację talentów, globalizację, oczekiwania finansowe, innowacje technologiczne, trendy energetyczne, zróżnicowaną siłę roboczą, zrównoważony rozwój środowiska, odpowiedzialność korporacyjną, rozprzestrzenianie Internetu itp. Aby utrzymać status quo lub Nieco lepsza sytuacja nie jest formą sukcesu. Zarządzanie zmianami i adaptacja są coraz bardziej potrzebne do wyznaczania kierunku, identyfikacji, identyfikacji, zarządzania złożonością i dostarczania wyjątkowych wyników.
John Kotter, profesor przywództwa Konosuke Matshushita na Harvardzie, mówi: „Większość amerykańskich firm jest przytłoczona i niedoszacowana”. Zasadniczo dzisiejsze zadania zarządzania wymagają umiejętności zarządzania i przywództwa z różnym naciskiem. Im wyżej jesteśmy na drabinie kariery, tym większe zapotrzebowanie na umiejętności przywódcze. Szybko zmieniające się środowisko wymaga zatem większej liczby przywództwa od większej liczby osób. Aby poradzić sobie z tymi siłami, dobra znajomość umiejętności przywódczych i zarządczych jest niezbędna do skutecznego organizowania organizacji i zarządzania nią. Stąd wielka potrzeba zinstytucjonalizowania rozwoju przywództwa. „Instytucjonalizacja kultury zorientowanej na przywództwo – w której firma nagradza ludzi, którzy z powodzeniem rozwijają liderów – jest ostatecznym aktem przywództwa”. (Kotter 51-65, 1999).
Przywództwo różni się od zarządzania
Trzeci nowy słownik międzynarodowy Webstera definiuje liderów jako „osobę, która poprzez przykład lub przywództwo odgrywa wiodącą rolę, ma dominujący wpływ lub ma zwolenników w dowolnej dziedzinie działalności”. Siła przywództwa opiera się na zaangażowaniu umysłu we wspólną sprawę lub wizję i uwolnieniu wewnętrznej motywacji do osiągnięcia niezwykłych rezultatów. Oznacza to, że każda osoba w organizacji może być liderem, niezależnie od tego, czy dana osoba została oficjalnie zidentyfikowana jako taka, czy nie. Rzeczywiście, nieformalni liderzy są niezwykle ważni dla skuteczności większości organizacji.
Allen Scherr i Michael Jensen (2-4), w swoim ostatnim dokumencie roboczym grupy Barbados, stwierdzili, że „lider jest zwykłą osobą, która jest zaangażowana w osiąganie rezultatów, których osiągnięcie byłoby niezwykłe i wizjonerskie w obecnych okolicznościach – oraz uczciwość, którą należy osiągnąć, aby osiągnąć pożądane wyniki. ”Kluczową ideą tej definicji jest to, że„ uczciwość ”w sensie przywództwa obejmuje dotrzymywanie słowa – a to oznacza albo dotrzymywanie słowa, albo uznanie go, że nie dotrzymuje go i nie posprząta bałaganu, który powoduje, że liczyć na to słowo. „(Erhard i in. 36).
Kotter definiuje zarządzanie jako zajmowanie się złożonością, planowaniem i budżetowaniem, organizacją i personelem, kontrolą i rozwiązywaniem problemów. W tym celu stwierdził, że kierownictwo ustala cele i zadania, opracowuje szczegółowe plany osiągania celów, alokuje zasoby, ustala strukturę organizacyjną, przekazuje uprawnienia i obowiązki oraz monitoruje wyniki względem planu , określenie odchyleń od planu, a także planowanie i organizacja rozwiązań (51–65, 1999). To, co łączy dużych menedżerów, to docenianie ich mocnych stron i rozumienie ich ograniczeń. Wiedząc, że wydajność zależy od tego, jak dobrze znają presję i określają swoją pracę, znajdują kurs, który im odpowiada. Według Sternberga „Znalezienie tej indywidualnej drogi do sukcesu jest cechą inteligencji zarządzania”. (314–315).
Zarządzanie polega przede wszystkim na minimalizowaniu ryzyka i maksymalnym przestrzeganiu planu i przewidywalności. Dla porównania, przywództwo realizuje nieznane, marzenia i wizję, która powoduje przełom. W związku z tym to, co jedna osoba widzi jako możliwe, może być snem dla innej osoby. Kwestia przywództwa polega na tym, że wyniki, które należy osiągnąć, wiążą się z wyższym ryzykiem i większą niepewnością, niż zwykle uważa się za akceptowalną w obszarze zarządzania. Książę Machiavellego (1513/1962) był naukowym klejnotem renesansu. Teza Machiavellego jest dziś tak dobra jak rok 1513. Wyjaśniła: „Nie ma nic trudniejszego do bardziej niebezpiecznego lub niepewnego sukcesu niż przewodzenie we wstępie”. nowy porządek rzeczy. „
Oczywiście zarówno przywództwo, jak i zarządzanie są kluczowe dla dobrze funkcjonującej organizacji. Ważne jest podkreślenie i zrozumienie dokładnego wniosku Kottera na temat napięć między przywództwem a zarządzaniem: „Przywództwo i zarządzanie są jeszcze bardziej fundamentalnie różne pod względem ich głównej funkcji. Pierwszy z nich może przynieść użyteczne zmiany, drugi – uzyskać uporządkowane wyniki, które to zapewnią. że coś działa efektywnie. Nie oznacza to, że zarządzanie nigdy nie wiąże się ze zmianą. Wraz ze skutecznym przywództwem może to pomóc w osiągnięciu bardziej uporządkowanego procesu zmian. Nie oznacza to również, że przywództwo nigdy nie jest powiązane z porządkiem, wręcz przeciwnie, razem przy efektywnym zarządzaniu skuteczny proces przywództwa może pomóc w wprowadzeniu zmian niezbędnych do opanowania chaotycznej sytuacji. ”(Kotter 7, 1990). Ten konflikt może być użyteczny; Nie jest to jednak trywialne ćwiczenie. Właściwa równowaga ma kluczowe znaczenie zarówno dla krótko-, jak i długoterminowego sukcesu firmy.
Przywództwo polega na zapoznaniu się ze zmianami i zrozumieniu, że w większości przypadków status quo działa przeciwko postępowi. Zmiany następują co kwartał i co miesiąc – wszystko jest w ciągłym ruchu. Podczas gdy inni mogą nie być tego świadomi, przywódcy to akceptują. Wiedząc, że zmiana jest nieunikniona, prawdziwy przywódca szuka pozytywnych zmian w celu i na lepsze. Kotter definiuje przywództwo jako składające się z następujących trzech elementów: 1) określania kierunku, 2) łączenia ludzi oraz 3) motywacji i inspiracji. To świetna definicja, ale artykuł Allana Scherra i Michaela Jensena zapewnia dalszy wgląd w przywództwo, zgadzając się na pracę Kottera, ale dodając jeszcze dwa elementy: „Informowanie o awariach i zarządzanie awariami”. (Scherr, Jensen 4).
Legendarny lider Jack Welch zauważył w artykule wstępnym WSJ (2004), że po 30 latach pracy jako lider wie, jak wyglądają przywódcy i jak się zachowują. W trakcie tego procesu oceniane są cztery podstawowe cechy (każda zaczyna się na E, niezły zbieg okoliczności): 1) wielka pozytywna energia, 2) zdolność do energetyzowania innych, 3) przewaga lub odwaga do podejmowania trudnych decyzji typu „tak lub nie” i 4 Uruchom, aby ukończyć zadanie. Swoją ocenę połączył z obserwacją rzetelności i ogólnej inteligencji jako niezbędnych atrybutów do uzupełnienia profilu silnego lidera.
Jak podsumowujemy, nie brakuje definicji przywództwa. Wiele wymiarów, w które zostało wrzucone przywództwo, może sprawić, że temat będzie dwuznaczny. Istnieje jednak wystarczające podobieństwo między definicjami, aby znaleźć wspólną płaszczyznę. Przywództwo zostało pomyślane jako ćwiczenie wpływu, jako funkcja osobowości, jako forma przekonania, jako pewne zachowania, jako środek do osiągnięcia przyszłych wizji, jako podejście do angażowania się, jako twórczy sposób myślenia, jako narzędzie osiągania i jako mieszanina takich pojęć.
Teorie przywództwa sytuacyjnego
Niezdolność naukowców do rozpoznania wszystkich wymiarów przywództwa doprowadziła do opracowania czterech popularnych teorii przywództwa sytuacyjnego. Teorie te zakładają, że najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od zmiennych sytuacji, w szczególności od cech grupy i rodzaju zadania.
Hersey i Blanchard opracowali model „przywództwa sytuacyjnego”, który zharmonizował różne kombinacje zachowań zadaniowych i zachowań w relacjach z dojrzałością obserwujących. W zależności od woli podwładnych można najpierw rozpoznać właściwy styl przywództwa; następnie sprzedaj; następnie weź udział; i wreszcie delegować do bardzo dojrzałych obserwujących (Vecchio 334-350).
Najbardziej szczegółowo badaną sytuacyjną teorią przywództwa jest „teoria awaryjna” Freda Fiedlera. Fiedler wykorzystał skalę LPC do zmierzenia orientacji lidera względem zadania lub osoby. Następnie ustalono najbardziej odpowiedni styl przywództwa, oceniając trzy zmienne sytuacyjne: czy relacja między liderem a członkami była dobra czy zła, czy zadanie było ustrukturyzowane czy nieustrukturyzowane oraz czy pozycja władzy lidera była silna czy słaba. Gdy te trzy zmienne sytuacyjne spowodowały wyjątkowo korzystną lub wyjątkowo niekorzystną sytuację, najbardziej skutecznym stylem przywództwa był lider zorientowany na zadania (niski LPC). Jednak lider o wysokim poziomie troski o relacje interpersonalne (wysoki LPC) był bardziej skuteczny w sytuacjach, w których poziom wygody był średni (Ayman i in. 351-377).
Model „Path Goal” to kolejna teoria sytuacyjnego przywództwa. Teoria ta wywodzi się z teorii oczekiwań i sugeruje, że skuteczni menedżerowie muszą wyjaśnić docelowe ścieżki i zwiększyć docelową atrakcyjność dla obserwujących. W modelu zaproponowano cztery różne style przywództwa: wytyczne, wspierające, oparte na wynikach i partycypacyjne style przywództwa. Najbardziej odpowiedni styl zależy od dwóch rodzajów czynników sytuacyjnych: cech następcy i cech środowiska. Trzy najważniejsze cechy wyznawców to miejsce kontroli, autorytaryzm i umiejętności osobiste. Trzy czynniki środowiskowe obejmują rodzaj zadania, formalny system władzy w organizacji oraz normy i dynamikę grupy (House i in. 259-273).
Model „normatywnego podejmowania decyzji” Vrooma i Yettona jest także sytuacyjną teorią przywództwa, ponieważ identyfikuje odpowiednie style, których powinni używać przywódcy przy podejmowaniu decyzji. Trzy style przywództwa obejmują autokratyczny proces decyzyjny, doradczy i grupowy. Tytuły decyzji, które określają, który styl jest najbardziej odpowiedni, obejmują pytania, takie jak: czy lider ma wystarczającą ilość informacji, aby podjąć decyzję samodzielnie, czy podwładni akceptują cele organizacji, czy podwładni akceptują decyzję, jeśli tak robią nie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i czy decyzja doprowadzi do kontrowersyjnego rozwiązania (Vroom 278).
Chociaż większość literatury dotyczącej przywództwa podkreśla wpływ lidera na grupę, nie należy zapominać o wpływie grupy na lidera. Relacja między liderem a grupą oznacza wzajemny wpływ. Grupy mają możliwość wpływania na zachowanie swoich menedżerów poprzez selektywne reagowanie na określone zachowania menedżerów. Wpływ przewodnika może być również ograniczony przez różne czynniki zewnętrzne, takie jak: B. Wytyczne organizacyjne, normy grupowe, a także indywidualne umiejętności i zdolności. Stwierdzono, że inne zmienne neutralizują lub zastępują wpływ przewodnika, takie jak: B. umiejętności i zdolności obserwujących oraz charakter samego zadania.
Zarządzaj usterkami, aby uzyskać przełomową wydajność
Trudno jest z pewnością przewidzieć, że przyszłe wizje zostaną osiągnięte bez niepowodzeń. Awarie to sytuacje, gdy zespół zdaje sobie sprawę, że obecny plan nie działa. Wbrew powszechnemu przekonaniu, awarie mogą stać się siłą napędową przełomów. Pojęcie to jest dobrze rozumiane w powiedzeniu „konieczność jest matką wynalazku”. Awarie oferują naprawdę oddanemu zespołowi możliwość znalezienia alternatywnych rozwiązań. Dzieje się tak tylko poprzez identyfikację problemu i pracę nad nim jako zespół. W oparciu o koncepcję podziału, każdy podział ma dwa główne elementy: 1) zobowiązanie i 2) uznanie i uznanie, że zobowiązanie nie jest realizowane z uwagi na bieżący przebieg i szybkość.
Po pierwsze, jeśli nie ma obowiązku, nigdy nie dojdzie do awarii; Ponieważ bez zobowiązań wszystko jest do zaakceptowania. Jeśli więc nie ma wpisowego, a zobowiązanie jest niejasne lub niejasne, obecność awarii nie będzie wystarczająco pilna i może nawet nie być widoczna dla niektórych lub wszystkich zaangażowanych osób. Po drugie, w zakresie, w jakim można dokładnie przewidzieć wynik tego kursu, awarie są identyfikowane wcześniej, zwiększając prawdopodobieństwo, że problemy zostaną rozwiązane. Z drugiej strony, w zakresie, w jakim nie możemy przewidzieć obecnego podejścia, którego nie można przewidzieć, nie zauważono awarii, a jeśli tak, prawdopodobnie będzie za późno na pokonanie przeszkód (Scherr, Allen 13- 14). .
Zarządzanie i informowanie o awariach pomaga przyspieszyć terminowe poszukiwanie nowych rozwiązań i przełomów. Jeśli wszyscy czują się zaangażowani w tę samą ogólną wizję, załamanie w innym obszarze, które uniemożliwia osiągnięcie ogólnej wizji, jest załamaniem dla wszystkich. Gdy zaangażowany i zmotywowany zespół jest bliski upadku, przywróci zaangażowanie zamiast się poddać. Odnowienie zaangażowania zmienia perspektywy ludzi i często pozwala im zidentyfikować szanse i rozwiązania, które wcześniej nie były widoczne.
Ruch jakości zapewnia metody (np. Lean Six Sigma, ISO 9001, TQM, CMMI, ACE itp.), Które można wykorzystać do identyfikacji niektórych rodzajów usterek poprzez sprawdzenie, co nie jest wadliwe i znalezienie sposobów, aby to zrobić w celu ciągłego doskonalenia. Jeśli wprowadzisz nową perspektywę, aby zobaczyć, jak zwykle wygląda biznes, możesz zobaczyć usterki, które w innym przypadku byłyby niewidoczne.
Oczekiwania + zaangażowanie to dialekt skutecznego przywództwa
Oczekiwania i zaangażowanie odgrywają kluczową rolę w skuteczności przywództwa. Wiadomo, że menedżerowie, którzy oczekują czegoś więcej, dostają więcej (np. Likert, 1961, 1967; McGregor 1960). Zapraszając każdą istotną osobę do osobistego zaangażowania się w realizację wizji, lider działa w praktyce dla samospełniającej się przepowiedni. Głównym efektem generowania efektu Pigmalionu poprzez oczekiwanie, że zaangażowani gracze osiągną doskonałe wyniki, jest osiągnięcie wysokiej wydajności.
Eden (184) zwraca uwagę, że „przywódca, który chce być bardziej pozytywnym Pigmalionem, powinien wskazać podwładnym, że mają duży niewykorzystany potencjał i ogólnie dać im wiarę, że mogą zrobić więcej. „ Szkoły biznesu uczą wielu odmian tego tematu, aby rozwijać umiejętności przywódcze, takie jak: B. Trening oczekiwań i skuteczności, immunizacja przeciwko efektowi Golema, unikanie negatywnych stereotypów, usuwanie zapisów, stawianie ambitnych celów i zadań itp.
Kultura organizacji jest ściśle związana z realizacją oczekiwań i samospełniającymi się przepowiedniami. Schein (189-190) zbadał, w jaki sposób kultura wpływa na efektywność organizacji. Jego własnymi słowami: „Produktywność to zjawisko kulturowe par excellence, zarówno na poziomie małych grup roboczych, jak i całej organizacji”. W tym celu tworzenie mitów jest obiecującym sposobem kształtowania kultury organizacyjnej. Radzenie sobie z mitami jest godne rzeczy dla tych, którzy wpływają na kulturę. „… wyjątkową i podstawową funkcją przywództwa jest manipulacja kulturą”. (Schein 317).
Pomyśl o zachęcającej, samospełniającej się przepowiedni, która budzi powszechne przekonanie, że „nic nie jest niemożliwe” lub „wola jest miarą siły” w porównaniu z efektem Golema pochodzącym z mitów takich jak „nasz”. Produktom brakuje jakości ”lub„ Pracujemy zgodnie z prawem Murphy’ego i zasadą Piotra ”. Dlatego symboliczne wyrażenia kultury o wysokiej wydajności są ważne, aby zwiększyć oczekiwania.
Biznes jak zwykle jest często wrogiem przełomowej wydajności i skutecznego przywództwa. Kiedy sytuacja jest bardzo zła, potrzeba zmian zostaje skierowana na nasze twarze. Jeśli sytuacja jest nie do zniesienia, wydaje się słuszne podjęcie działań i większość z nich jest gotowa ciężko nad tym pracować. Jeśli jednak wszystko jest dobrze, wszystko jest w porządku. Problem z biznesem jak zwykle polega na tym, że prowadzi do samozadowolenia i przeciętności, a z czasem taki brak przywództwa może być kosztowny i szkodliwy dla organizacji. Napoleon wyraził swoją opinię o znaczeniu przywództwa w swoim słynnym dowcipie, że wolałby mieć armię królików dowodzoną przez lwa niż armię lwów dowodzoną przez królika. Podobnie jak w sportach zawodowych, potrzeba wydajności w dzisiejszym środowisku wyczynowym dyktuje myśl: „Zrób to teraz, bo to nie potrwa długo”.
Cytowane prace
Kotter, John. Co naprawdę robią menedżerowie. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Erhard i in. „Uczciwość: pozytywny model uwzględniający normatywne zjawiska moralności, etyki i legalności”. Dokument roboczy nr 06-11 w sprawie negocjacji, organizacji i rynków (NOM); oraz dokument roboczy grupy Barbados nr 03-06. SSRN, 2007.
